Aldana mierke | Lic. en Administración

ARTÍCULOS

CUANDO EL SOL, ERA EL RELOJ...SIGNIFICADOS COMPARTIDOS. REFLEXIÓN

Quien tuvo la dicha de poder disfrutar de sus abuelos, de vivir con ellos, de escucharlos contar sus historias, y las de sus papás, sabrán que muchos venían de Europa, de su Italia querida, por ejemplo, en barcos precarios, con un camino tan incierto, como el que atravesaban durante días, en esas aguas tan grandes y desoladas, pero con ansias de trabajar, de progresar, de fundar, de formar una familia, de dar sustento a sus hijos, de ver sus nietos y bisnietos crecer….
El campo, fue uno de los destinos más buscados por aquellos inmigrantes, que comenzaron a sembrar sus semillas, a hacer sus casas, a “laborear” la tierra, con herramientas pocos tecnológicas, haciendo el hombre, las veces de “caballo”, en los arados que eran de sólo un disco, caminando largas hectáreas, o sembrando a mano, cada uno de los surcos de aquellos cultivos que querían ver crecer. Fueron testigos y usuarios de los sombreros de “trapo”, con orejeras que impedían que el sol pase, y salían vestidos de camisas de tela gruesa, para protegerse de febo…. No había cremas ni protectores, ni nada similar con qué hacer frente, más que con esos atuendos tan importantes para el momento de trabajar, que, por cierto, lo indicaba el sol…. La pava, en la cocina a leña, arrancaba a calentarse antes que amanezca y se apagaba cuando ese sol, se iba del otro lado del mundo…la calefacción en ese momento, era esa misma cocina, esa misma leña que tenía múltiples usos cualquiera sea la estación, o el momento del día…
Cada uno tenía su huerta y sus animales, consumían mucho de lo que producían y la comida era casera. Sin saberlo integraban hacia atrás, sembrando, cosechando, elaborando la materia prima, cocinándola, alimentándose, nutriéndose, siendo ellos los propios receptores de esos alimentos tan sagrados para el crecimiento, el pensar, el saber, el ser…Podrían ser muchas las experiencias y lo narrado sobre esas épocas tan importantes para nuestros cimientos como Sociedad…
Así, trabajando, y con muchísima voluntad, sacrificio, ganas, deseo, empuje, con lo que había y se podía, se fue forjando nuestro querido y bello país, creando ese conjunto de significados compartidos que conforman una cultura… esa Cultura de Trabajo, que hoy tan imperiosamente precisamos que regrese, y de la mejor forma posible…
Se han suscitado numerosas crisis políticas, económicas, y ambientales, generando un contexto quizás un poco más hostil que el común de las regiones, pero esa fuerte cultura que han sabido socializar aquellos de “sombrero de trapo”, permitieron que se pueda surfear ese difícil ambiente externo, siempre de la mano del esfuerzo y del esmero, valorando transformar una semilla, en una gran planta…. Ese trabajo individual, sea con un colaborador u operario, sea en equipo, en una Pyme, en una Industria, en un emprendedor, en un agropecuario, en un ganadero, es el que permite destrabar poco a poco situaciones difíciles.
Trabajar dignifica, dá valor a la persona, permite decidir, ser crítico, razonar, elegir, no conformarse con lo que le es dado, sin mínimo esfuerzo, sino que brinda la posibilidad de poder optar por mejorar la calidad de vida y la de los descendientes, trasladando esos mismos principios, valores, formas, y tradiciones, dando el ejemplo de que trabajando es como se sale, como hicieron aquellos que vinieron a dar lo mejor de sí mismos, en pos de mejorar su vida y poder hacer de Argentina, el granero del mundo.

PLAN DE NEGOCIOS. HERRAMIENTA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES

En la actualidad, las micros, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES), suelen no aplicar o desmerecer el tan importante Plan de negocios, quizás por falta de conocimientos o recursos que apuntalen dicho concepto, sean estos recursos materiales o humanos, o tal vez, puede que por la cultura empresarial y el marco económico, se piense que no será aplicable por las tantas contingencias posibles dentro de la economía de nuestro país y por eso desechado.
Del total de establecimientos industriales en Argentina, aproximadamente el 96% son MiPyMEs. Además, estas empresas de menor tamaño emplean al 50% de la mano de obra industrial del país. Cabe mencionar también, que generan el 35% del valor agregado industrial argentino, analizado desde la cantidad de locales productivos que tienen, la mano de obra empleada y el valor industrial agregado a nivel nacional y provincial.
Observando los guarismos arrojados, reviste mucha importancia que las empresas aprendan a utilizar y analizar herramientas que ayuden y permitan aclarar al panorama, y de esa forma ajustar sus estrategias de acuerdo al desenvolvimiento de su negocio. Una de esas herramientas es el Plan de Negocios, fundamental para la toma de decisiones.
En primer lugar debemos diferenciar entre evaluar un proyecto y hacer un plan de negocios. El primero sólo busca medir si la inversión va a ser rentable, mientras que el segundo busca medirlo e implementarlo. El plan de negocios identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera y, desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la oportunidad en un proyecto real. La necesidad y utilidad de mencionada herramienta, se centra en el análisis del contenido y estructura de las fases para la definición de un proyecto, la importancia de realizar previamente un análisis de mercado, así como la importancia del análisis de los costos y los ingresos del mismo, de sus proyecciones financieras y del análisis de su factibilidad. El adecuado estudio de los proyectos de inversión permite definir los elementos y parámetros apropiados para una adecuada formulación y evaluación de las alternativas de inversión que conduzcan a la optimización de los recursos limitados asignados a un proyecto y que permitan alcanzar de la mejor forma posible, los objetivos propuestos por el inversionista.
Dentro de los pasos normalmente seguidos en el uso de esta herramienta, se suceden los siguientes, los cuales son descriptos en términos generales, intentando establecer que se permite alcanzar en cada etapa. Determinación de proyecto
Las opciones de inversión se pueden clasificar preliminarmente en proyectos dependientes, independientes y mutuamente excluyentes.
Los dependientes, son proyectos que dependen de la existencia de un proyecto anterior para la realización y consecución del mismo. Por citar un ejemplo, una planta de compostaje industrial, va a depender de la existencia de una planta de tratamiento de efluentes que permita desarrollar aquel nuevo proyecto.
Los independientes, son proyectos que se pueden realizar sin depender de otras inversiones o proyectos y que adquieren autonomía total. Siguiendo el ejemplo anterior de la misma industria que se dedica a la cervecería y maltería donde se realizaría un compostaje, sería de una variedad de cerveza nueva que no dependa más que de una necesidad del público y que se dé como oportunidad de producirla.
Por otro lado están los proyectos mutuamente excluyentes, que refieren a que dos proyectos juntos no pueden realizarse. Citando la misma industria, si hay un espacio disponible, en la zona de producción, no podría realizarse el compostaje porque eso se desprende de efluentes y desperdicios, al contrario de la nueva línea productiva de cerveza que si aplicaría en ese caso. Se excluiría la producción del compost, no así del nuevo producto. A esa clasificación se suma una gran diversidad de proyectos de modernización que también constituyen proyectos que encuadran dentro de la categorización anterior, citando como tipos: outsourcing, ampliación, abandono, internalización, reemplazo.
Una vez identificado el tipo de proyecto a alcanzar, se debe continuar con el análisis de de viabilidad técnica, que determina si es alcanzable en términos tecnológicos; la legal, que tiene que ver con las exigencias de legislación en materia de aprobación a nivel gubernamental como también de normas y reglamentos internos; la económica, mediante la comparación de los beneﬁcios y costos estimados de un proyecto, y si es rentable la inversión que demanda su implementación; y la de gestión, la ambiental y la de política, las cuales atañen a cuestiones de reglamentos internos y de capacidades de hacer o no.
Una vez determinado el tipo de proyecto y las distintas viabilidades (las cuales pueden ser más o menos en función del criterio de cada empresa), se desarrollan las siguientes etapas.
ETAPA DE IDEA
La etapa de idea, corresponde al proceso sistemático de búsqueda de nuevas oportunidades de negocios o en posibilidades de mejoramiento en el funcionamiento de una empresa, proceso que surge de la identificación de opciones de solución de problemas e ineficiencias internas que pudieran existir, o de las diferentes formas de afrontar las oportunidades que pudieran presentarse. Es en esta etapa donde se realiza un análisis de la situación actual. Aquí es donde puede vincularse un proyecto con una situación actual problemática y es donde deben presentarse evidencias de una respuesta favorable entre esa conexión.
Un emprendedor eficaz es aquel que detecta oportunidades en momentos de crisis, y ese punto, hasta hace un tiempo era considerado como desleal o impropio dentro de las compañías, hoy tienen otro tratamiento esos individuos capaces de defender sus ideas frente a lo que la empresa pensaba en tiempos pasados que era una cuestión desacertada. Hoy existe el llamado “gerente de beneficios” que es aquella persona que tiene la capacidad y voluntad de detectar problemas dentro de las organizaciones y trasladarlo en soluciones y generación de nuevos proyectos. Dichas ideas entonces, pueden surgir como venimos hablando de ciertos problemas, o nuevos gustos o preferencias o cambios implementados y que pueden dar a luz a un nuevo negocio.
ETAPA DE PREINVERSIÓN
Esta etapa corresponde al estudio de la viabilidad económica de las diversas opciones de solución identificadas para cada una de las ideas del proyecto, la cual se puede desarrollar de tres formas distintas dependiendo de la cantidad y la calidad de información, con la que se cuente y se haya evaluado: perfil, pre factibilidad y factibilidad. En un efecto cascada, a mayor información, se pasa de un nivel a otro y de esa forma se pueden alcanzar resultados con mas certeza, lo que influye también en mayor desembolso para avanzar en los estudios.
El estudio a nivel de PERFIL, es el más preliminar de todos, es un análisis estático, y se basa principalmente en información secundaria mayormente de tipo cualitativo, o de opiniones de expertos. Este estudio tiene dos finalidades, la primera es si a priori podemos justificar el avance o el abandono del proyecto sin efectuar mayores gastos y por otro lado de ser aceptado, considerar a primera vista cuales son las opciones que pudieran implementarse, y cuáles serían las más convenientes.
Los niveles de PREFACTIBILIDAD Y FACTIBILIDAD son dinámicos a diferencia del perfil, es decir se proyectan costos y beneficios a lo largo del tiempo y lo expresan mediante un flujo de caja estructurado.
En el nivel de prefactibilidad se proyectan costos y beneficios sobre la base principalmente de información secundaria, en cambio en la factibilidad se recurren a fuentes primarias de información, que se genera a sí misma. Por citar un ejemplo, puede estimarse en un proyecto el costo de una tn de chip de madera producido, tomando como base información de la rama industrial, mientras que en un nivel de información primaria y factible, ese costo se calcula generándose la misma información.
Vale aclarar que en el análisis de un proyecto, entran distintos puntos a estudiar y analizar, y que pueden combinarse en algunos análisis de pre factibilidad y en otros de factibilidad, dependiendo del nivel de impacto que produzca debido al objetivo del estudio.
Seguida de la etapa de pre inversión, el paso que continúa es la etapa de INVERSIÓN, que es la que corresponde al proceso de implementación del proyecto donde se materializan todas las inversiones previas a la puesta en marcha.
Y cerrando el círculo de etapas, la última etapa es la que se llama de OPERACIÓN, que es aquella en que la implementación se materializó y está siendo ejecutada, por ejemplo, es el momento de operar la máquina en la que se decidió invertir y que reemplazó a aquella obsoleta, o es el momento de evaluar el trabajo que antes realizaba una empresa tercerista y hoy lo está realizando la propia compañía.
A grandes rasgos las etapas de un proyecto son las que se acaban de mencionar. Si bien parecen sencillas cada una de ellas acarrea innumerable análisis y estudios, sea de las inversiones, de los distintos componentes, del momento o etapa en que se esté, sea mientras se ejecuta, sea antes, sea después.
En mención a los costos, deben evaluarse y seguirse en todo momento, lo mismo que las inversiones. Estas pueden ser previa a la implementación o a la par y se vuelcan en una herramienta llamada calendario de inversiones. El objeto de este calendario es determinar el capital de trabajo necesario para comenzar y en que momento va a retornar ese mismo. Debe preverse el desembolso hasta tanto el nuevo negocio o nuevo proyecto, comience a generar ingresos de modo de solventar ese capital.
De ese mismo análisis se desprende el costo de oportunidad que va generándose, y es el costo que se pierde por haber invertido en un proyecto y no en otro. Es un costo asociado al tiempo entre las inversiones y los ingresos y es un análisis que sirve para reforzar los porqués de aquella inversión. Del mismo modo y siguiendo con los costos, se pueden mencionar que existen costos diferenciales, que se presentan cuando existen dos proyectos y que solo difieren en la suma o resta de los costos totales al momento de evaluar dos o más alternativas.
Otro aspecto a tener en cuanta es el horizonte de evaluación de los proyectos, los cuales pueden ser meses, dos años o cinco años, dependiendo del nivel de inversiones, de la naturaleza misma del proyecto o de hasta qué se debe incluir una reinversión o cambio y dónde debe comenzarse nuevamente con los análisis.
Y refiriéndonos a los beneficios, y a la rentabilidad del negocio, este se mide utilizando distintos criterios de evaluación, la cual puede expresarse de muchas formas distintas, sean en unidades monetarias, en un índice, como un porcentaje, o como el tiempo que demora recuperar la inversión. Los principales criterios de evaluación son:
a) El valor actual neto, conocido como VAN, que mide en valores monetarios los recursos que aporta el proyecto por sobre la rentabilidad exigida a la inversión y después de recuperada toda ella;
b) La tasa interna de retorno, conocida como TIR, que mide la rentabilidad de un proyecto como un porcentaje y corresponde a la tasa que hace el valor actual neto igual a cero;
c) El período de recupero, que mide en cuánto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado.
Para finalizar con estos tips que hacen al gigantesco mundo del Plan de negocios, es sabido que existen elementos que llevan al fracaso de algunos proyectos, y se pueden mencionar:
a) La imposibilidad de la predicción perfecta que intenta hacer el evaluador sobre cada uno de los componentes de sus beneficios y costos;
b) La no participación del evaluador en la administración del proyecto, lo que puede generar ciertos ruidos en las decisiones o la subjetividad de los gerentes y las posturas distintas entre sí;
c) Ciertos errores conceptuales en que pueden incurrir los evaluadores, sea por desconocimeinto del instrumental teórico o por considerar sólo algunas opciones metodológicas que ofrece el marco conceptual disponible.
Es importante destacar que la creación, ejecución, implantación de un plan de negocio, y su respectivo resumen ejecutivo, hacen de una inversión, una decisión que arrojará o no en función de los resultados del proyecto, un resultado económico, sostenible y que requiere de una operatoria abierta a los cambios permanentes generados en la economía, y que de esa forma permita dar crecimiento a las micro, pequeñas y medianas empresas del país, fuente de cantidad de recursos usados y ofrecidos, que en conjunto llevan a delante el producto nacional.

BIBLIOGRAFÍA:

1- NASSIN SAPAG CHAÍN: “Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación”. Ed Prentice Hall. Primera Edición. 2007
2- http://www.ieral.org
3- http://www.academia.edu

NUEVA RT 58 - ROSARIO, MAYO 2024

El próximo pasado 22 de Marzo del corriente, los Licenciados en Administración de la República Argentina, cuentan con una nueva Resolución Técnica emanada de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas, a través del Consejo Elaborador de Normas de Administración (CENADMIN). Dicha Resolución Técnica Nro. 58, se titula “NORMAS SOBRE ENCARGOS GENERALES PARA TRABAJOS PROFESIONALES DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN”.
En la Segunda Parte de la Norma, apartado primero A se hace mención a los Propósitos de la Resolución Técnica, destacándose que “la presente Resolución Técnica tiene como propósito brindar a los Licenciados en Administración una norma general sobre encargos para trabajos profesionales vinculados a su ámbito de incumbencia. En este sentido, es relevante dotar a estos encargos de cierta uniformidad y adecuarlos a la importancia que tienen para los usuarios de los mismos.” Por su parte, se continua en el apartado B, comentándose los antecedentes sobre el trabajo realizado para arribar a la Norma, dentro de los cuales se citan diversas interpretaciones, así como la Resolución Técnica Nro. 49 de “PLANES DE NEGOCIOS” también de los Licenciados en Administración, la Ley 20.488, la RT Nro 37 sobre auditorías y revisión de otros encargos, y el Código de Ética unificado y el aprobado para profesionales en Contabilidad.
En el Apartado II , A y B se refiere a la independiencia del Licenciado en Administración sobre os encargos que deba realizer así como la falta de independecnia y en que casos ocurre. En la sección C, se menciona sobre el desarrollo de los informes en sí mismo, plasmando aquí algunos de esos puntos :
“1. La presente se trata de una norma general sobre encargos destinada a los Licenciados en Administración, y proporciona una guía que le permite al profesional expresar una conclusión técnica, acerca de un trabajo realizado por la dirección o cualquier otra área de una organización.
2. Comprende trabajos, que por sus características requieran de los conocimientos del Licenciado en Administración y se correspondan con sus incumbencias profesionales.
3. A través del desarrollo de la tarea, el Licenciado en Administración debe reunir los elementos de juicio pertinentes, válidos y suficientes que respalden la emisión de un informe técnico sobre la materia de análisis.
4. Acerca del resultado del informe objeto de la tarea, el mismo debe basarse en criterios profesionales debidamente fundamentados en el estado del conocimiento de las ciencias de la administración. Estos criterios deben quedar claramente plasmados en el informe correspondiente.
5. El Licenciado en Administración debe planificar su labor profesional con el fin de realizarla de manera eficaz, lo que incluye la determinación del alcance, momento de realización y supervisión del encargo, y de la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos planificados con una actitud de escepticismo profesional.
6. El Licenciado en Administración debe continuamente anticipar, evaluar, priorizar y administrar los riesgos asociados al encargo y coordinar los recursos requeridos para minimizar la probabilidad de eventos inesperados.
7. El Licenciado en Administración podrá acordar con la Dirección de la organización los términos del encargo mediante una carta convenio, por medio de la cual se debe especificar claramente el alcance del trabajo a realizar, las debidas responsabilidades de la organización y el régimen de confidencialidad de la información correspondiente.
8. Al diseñar y ejecutar los procedimientos, el Licenciado en Administración considerará la relevancia y la confiabilidad de la información que se utilizará como elemento de juicio.
9. El Licenciado en Administración podrá solicitar una carta de gerencia por medio de la cual la organización manifiesta la veracidad e idoneidad de la información suministrada al profesional actuante.
10. Desarrollo de la labor profesional. No hay un único método de implementación de la labor profesional del Licenciado en Administración, sin embargo, en los términos de la presente norma se sugiere seguir los siguientes pasos: Preparación de la información necesaria, analizar opciones, elegir una de las opciones y recomendación…”
En la Sección D, hace mención sobre las características que deben presentar los informes, y se cita:
“ 1. El informe debe cumplir con los requisitos o características de la información. En especial, se deben evitar los vocablos o expresiones ambiguas o que pudieran inducir a error.
2. El informe debe ser escrito.
3. El informe debe incluir los siguientes elementos:
3.1. Título: “Encargo sobre ………….” (con el aditamento que fuera necesario).
3.2. Apartado introductorio con la identificación de la información objeto del trabajo profesional y, cuando correspondiera aclararlo, el motivo del encargo.
3.3. Responsabilidades de la Organización.
3.4. Responsabilidades del Licenciado en Administración.
3.5. Explicación del alcance de la labor profesional. Respecto a este punto debe incluir:
3.5.1. Identificación y descripción de la información sobre la materia objeto de análisis, y cuando corresponda, la materia objeto de análisis.
3.5.2. Cuando corresponda, una descripción de las limitaciones relacionadas con la evaluación o la medida de la materia objeto de análisis.
3.6. Opinión que ha podido formarse, recomendación a la que ha llegado, manifestación o aseveración o hallazgos obtenidos por el Licenciado en Administración a través de la tarea realizada, claramente separada de cualquier otro tipo de información.
3.7. Información especial requerida por leyes o disposiciones nacionales, provinciales, municipales o de los organismos públicos de control o de la profesión, de corresponder.
3.8. Elementos adicionales necesarios para una mejor comprensión.
3.9. Lugar y fecha de emisión.
3.10. Identificación y firma del Licenciado en Administración.
La enumeración precedente no implica un ordenamiento preestablecido”.
Finalmente la norma, muestra un glosario y algunos Anexos a modo de ejemplo sobre informes elaborados.
Esta nueva RT, significa para los Licenciados un gran logro, sobre lo que se venía trabajando hace años, tal como ocurriese con la RT 49 de Plan de Negocios , (que oportunamente realizaremos un resumen).
Las labores de los Licenciados en Administración, son fundamentales para el desarrollo de cualquier organización. Tienen la capacidad de observarlas como un todo, sus procesos, sus integrantes, la forma que planifican, organizan, dirigen, controlan, proyectan, evalúan, planean y presupuestan, desarrollan planes de negocios y proyectos de inversión y cómo los llevan adelante, brindando herramientas para la toma de decisiones en cualquier área de la organización, y ejecutando asesoramiento con profesionalismo, tal como se merece un ente que ha tenido el espíritu de crearse , subsistir, crecer y proyectarse.

1era parte: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

La actualidad demanda cada vez respuestas más rápidas y que se adapten a las circunstancias y a los cambios que se suscitan en el transcurso del tiempo, sean años, meses o días. Y aunque parezca que “planificar” sea un imposible, es un imprescindible para poder afrontar esos desafíos que nos plantea la realidad, en cualquier organismo, y en las decisiones personales de cualquier individuo.
No puede pensarse en una idea, en un trabajo, en un proyecto o en un resultado direccionado sin planificación, sin esos objetivos o metas que hacen que podamos determinar un plan de acción, a través de una estrategia y de esa forma concretarlos.
En Administración, es el punto de partida para luego poder avanzar hacia la organización, la dirección y el control de la gestión que se realiza y es la base para poder dirigirse hacia el paso siguiente. Si bien, la literatura que existe en relación a la forma de planificar, sobre cómo llevarla a cabo, los tipos, sus propósitos, el impacto jerárquico que tiene, los factores de contingencia que pueden surgir, y demás temas referidos, es de autores de distintas nacionalidades, podemos asegurar que existen claros ejemplos en nuestro país, de resultados extraordinarios que han podido llevarse a cabo, gracias a planificar. Podemos verlo en cualquier pequeña idea, o en grandes decisiones que han dado sus frutos.
¿Qué es Planificar?
Tener una idea y convertirla en realidad siempre requiere mucha planificación. Planificar implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar esas actividades. Y en ese sentido, refiere tanto a medios como a fines, refiriéndose a qué se va a hacer y por otro lado cómo se va a hacer.
Es propicio mencionar que, al hablar de planificación, se refiere a la planificación que es formal, puesto que, en la informal, nada queda por escrito, y el grado con que se comparten los objetivos es escaso o nulo; ejemplos de ello son emprendimientos unipersonales o negocios pequeños. En cambio, en la planificación formal, se definen los objetivos específicos que abarcan años, se presentan por escrito para que sean conocidos por toda la organización, existen programas de acción específicos para el logro de esos objetivos, y es aquí donde los gerentes definen con claridad la ruta donde se encuentran y donde quieren llegar.
Propósitos de la Planificación
La planificación establece un esfuerzo coordinado, muestra una dirección tanto a los gerentes como a los no gerentes, puesto que cuando los empleados saben hacia donde se dirige la organización y que se espera de ellos para alcanzar los objetivos, pueden coordinar sus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en equipos.
Por otra parte, planificar reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia adelante y de esa forma prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar respuestas apropiadas para cada caso. También reduce las actividades redundantes y que desperdician recursos y tiempo, y finalmente establece los objetivos y las normas que se usarán para ejercer el control.
Se suele asociar a la planificación a mayores rendimientos, mejor uso de recursos, del tiempo, establecimiento de metas claras y si no se alcanza, suele asociarse al entorno, al ambiente o a grupos de interés.
Ideas Erróneas sobre la planificación
- Suele mencionarse que cuando la planificación es inexacta, es sólo una pérdida de tiempo. Esto es un error, puesto que la planificación minimiza los esfuerzos inútiles y es valioso el proceso en sí.
- También suele mencionarse que la planificación va en contra del cambio, cuando en realidad planificar prepara para prever los cambios que puedan suscitarse y la forma de poder responder de la mejor manera que se pueda.
- En ocasiones se menciona que la planificación reduce la flexibilidad, debido a que se piensa que es un trabajo estanco el de planificar, cuando en realidad es un trabajo continuo, que debe ir modificándose cuando sea necesario.
Tipos de planes
Las formas más comunes en que solemos describir los planes organizacionales, se basan en la amplitud de los mismos, en su marco temporal, en su grado de especificidad y en la frecuencia de su uso. Sin embargo, esto no quiere decir que no puedan solaparse las clasificaciones, y que no son independientes entre sí. Los planes a corto y largo plazo pueden ser operacionales y estratégicos, de acuerdo a lo que se planee.
Según la amplitud:
a) Planes estratégicos: Planes que abarcan a toda la organización. Establecen objetivos generales y posicionan a una organización en función de su ambiente. Incluyen la formulación de los objetivos.
b) Planes operacionales, que especifican los detalles y las formas en que deberán alcanzarse los objetivos de la organización.
Otra de las clasificaciones es según el marco temporal, el cual se ha reducido notablemente y ha ido variando a lo largo del tiempo este concepto. Hoy se considera un plan a largo plazo, en Argentina, más allá de los 6 meses, y a corto plazo, un período de apenas unos meses o semanas, cuando antes era menor a un año. Según el grado de especificidad, podemos mencionar la existencia de dos clasificaciones:
a) Planes direccionales, donde los gerentes establecen lineamientos generales, son guías.
b) Planes específicos, que están claramente definidos y no dejan ningún aspecto a la interpretación.
Y según su frecuencia de uso, los planes se dividen en plan de uso único, que se elaboran para dar respuesta y satisfacer una necesidad a una situación que posiblemente no se repita y se crea en respuesta a una decisión no programada que toman los gerentes; o planes permanentes, que refieren a planes continuos, que se transforman en una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en una organización y que responden a decisiones programadas que toman los gerentes.
Existen lo que se conoce como factores de contingencia en una organización y que son aquellas situaciones que pueden influir en la planificación.
En ese sentido se menciona a) el nivel de la organización, que hace referencia a los ascensos en el nivel de la jerarquía, es decir, a medida que los gerentes ascienden en la jerarquía, el rol de planificación se orienta más hacia la estrategia, y si se mira un nivel operacional los planes serán más de tipo operacionales; b) el grado de incertidumbre ambiental, que remarca la necesidad de que los planes sean direccionales y a corto plazo en el caso que la incertidumbre sea mayor, puesto que si los planes son específicos y existen muchos cambios, pueden quedar desfasados de las necesidades reales y perjudicar el rendimiento de una organización; y por mencionar un factor más, es oportuno hablar del concepto de compromiso, c) que intenta proponer que los planes deban prolongarse en un tiempo que permita dar cumplimiento a los compromisos actuales de cualquier organización.
CRÍTICAS A LA PLANIFICACIÓN
La planificación formalizada adquirió popularidad alrededor de los años sesenta y se conserva hasta nuestros días. Es lógico que tanto organizaciones como individuos, determinen en qué dirección desean avanzar, pero esto no quita que algunos detractores de la misma, postulen ciertas cuestiones en su oposición. Podemos mencionar:
1- La planificación puede generar rigidez: los gerentes que no se adaptan y flexibilizan los planes, muchas veces requeridos por los cambios perjudican la organización al imponer un rumbo sin flexibilidad, cuando el ambiente es fluido, complicado y errado.
2- No es posible hacer planes para un ambiente dinámico. Precisamente y relacionado con el punto anterior, se torna sumamente necesario la existencia de flexibilidad ante los cambios, indispensable para que los planes no sean rígidos ni formales.
3- Los planes formales, no pueden ser sustitutos de la intuición y la creatividad, que usualmente pueden tener los gerentes.
4- Suele mencionarse que los gerentes al planificar centran su atención en la competencia del hoy, sin mirar la supervivencia del mañana.
5- La Planificación formal refuerza el éxito y eso puede conducir al fracaso.

BIBLIOGRAFÍA

- ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2014) Administración. México Pearson.

2da. parte: OBJETIVOS- ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Como se mencionara en la primera parte de estas dos entregas sobre la Planificación, resulta imprescindible que la misma no sea inflexible, se adapte a los cambios y pueda acompañarlos, generando de ese modo una sinergia en las organizaciones, capaz de llevarla a buenos resultados en cualquier nivel.
Se habló sobre la planificación formal e informal, sobre los tipos, las ideas erróneas y las críticas a la planificación. En este apartado se muestra cómo esa planificación, de la mano de los objetivos y de una administración estratégica, pueden guiarnos hacia los resultados esperados.

OBJETIVOS
Para este estudio, se van a usar como sinónimos objetivos y metas, los cuales son los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales, por eso se dice que son los cimientos de la organización. Existen multiplicidad de objetivos, existen objetivos reales, que se desprenden al observar el accionar de los miembros de la organización y objetivos declarados que son formales y responden a declaraciones oficiales. Existe una determinación Tradicional de Objetivos que responde a una cadena de medios y fines, partiendo desde el nivel de más alta jerarquía, quienes definen los objetivos y luego se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la organización. Esto genera una red integrada de objetivos, colaborando con el cumplimiento de los objetivos de cada nivel, hacia el nivel siguiente, generando esa jerarquía antes mencionada.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
A diferencia de aquella determinación tradicional de objetivos, existe un sistema descrito por Peter Drucker, en el cual los objetivos específicos de rendimientos son determinados conjuntamente con los subordinados y sus superiores, y el alcance hacia los objetivos es evaluado periódicamente, y las recompensas se asignan en función de esos avances.
La Administración por Objetivos (o sus siglas en inglés MBO) consiste en cuatro elementos:
• Especificidad de las metas;
• Toma de decisiones participativas;
• Período explícito;
• Retroalimentación acerca del desempeño.
La elaboración de un programa típico de MBO sigue una serie de pasos , donde se formulan las estrategias y objetivos generales de la organización, se asignan objetivos principales entre las unidades divisionales y departamentales; en colaboración con sus superiores, los gerentes de unidades determinan sus objetivos específicos, los planes de acción son especificados y aceptados por gerentes y subordinados; luego se implementan, y el avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente y retroalimentado, siendo recompensado el logro exitoso y el desempeño alcanzado.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
En congruencia con la planificación, debe mencionarse la estrategia, la cual es una de las implicancias de planificar.
Los entornos cambiantes, los cambios tecnológicos, las crisis, hicieron necesario un pensamiento estratégico, más que una planificación a largo plazo. Fue necesario conocer las oportunidades y las amenazas y las fortalezas y las debilidades de las organizaciones para lograr una ventaja competitiva.
La estrategia define cómo alcanzar los objetivos propuestos. Es el plan de acción a seguir que debe llevarse a cabo, y ya no dentro de un plazo que no permita adecuarse, ni con una única estrategia, sino que existan estrategias a nivel corporativo, estrategias a nivel de negocios y estrategias funcionales, respondiendo cada una al nivel que pertenece.
Existe un proceso de planificación estratégica, que permite la implementación para luego poder evaluarla. Se define la misión, objetivos, y estrategias actuales de la organización; en qué negocio estoy, y qué necesidad se satisface responde a la determinación de la misión, junto a la ubicación geográfica. La misión es el propósito que persigue la organización. También deben determinarse los objetivos y las metas de rendimiento.
Seguido a esas formulaciones, debe analizarse el ambiente externo, compuesto por legislaciones, los grupos de interés, la competencia, las fluctuaciones económicas, la mano de obra, y de este análisis saldrán las oportunidades y las amenazas, para luego enfocarse en determinar los recursos con que cuenta la organización como también las debilidades, siendo este un análisis interno.
Con todas esas herramientas, se formulan las estrategias, en los distintos niveles y se implementan, para dar lugar luego al control, analizando y evaluando los resultados.

CONCLUSIÓN
Al inicio mencionamos la importancia y la necesidad de planificar, y a lo largo de las páginas se pudieron observar las implicancias de una buena planificación, de la mano de la declaración de objetivos, metas y estrategias en los distintos niveles, lo que en su conjunto enriquecerá el proceso y los resultados cuando sean positivos y cuando no, será parte del aprendizaje, siempre dando flexibilidad y atención a los cambios que así lo requieran.
Con una buena planificación, podemos avanzar hacia una organización, una dirección y un control que permita retroalimentar e ir adaptando lo necesario para el logro del crecimiento de cualquier organización, individuo o pequeño negocio.

BIBLIOGRAFÍA

- ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary (2014) Administración. México Pearson.

INFORMACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD. LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA GESTIÓN DE COSTOS

En todo momento, en cualquier ente sea privado o público, y con cualquier finalidad económica, es de relevancia el tratamiento que se le dé a los costos.
Particularmente en nuestro país, y afectado por amenazas del entorno, sean éstas de índole legislativa, política, o económica se tornan determinantes a la hora de fijar los precios de los productos, quienes vienen de una corrida interminable de inflación, de años, creando un círculo difícil de controlar por parte de quienes gestionen las finanzas. En ese mismo sentido, la finalidad de su cálculo, es permitir tomar las mejores decisiones en materia de producción, como también de comercialización, y desde un aspecto interno permite inventariar la mercadería y en base a toda esa información, poder proyectar y presupuestar para tiempos futuros.
Para una mejor comprensión del artículo, repasemos la definición de Costo. El COSTO, es la sumatoria de todas las erogaciones devengadas necesarias para producir una unidad y hasta que esté en el depósito. Un costo de producción, está compuesto por tres elementos, los cuales son Materia Prima, Mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
La Materia Prima, es todo aquello que va a ser transformado, es un elemento primario del costo, y que se puede imputar directamente a una unidad.
La Mano de Obra Directa o indirecta, refiere a las remuneraciones y las cargas sociales que se desprenden de los salarios y dentro de esta mención, vale aclarar que se normalizan, y previsionan distintos conceptos, a fin de generar un ahorro susceptible de ser utilizado cuando sea necesario; ejemplos son las vacaciones, los despidos sin causas, las faltas por enfermedades, entre otros.
Y acá en este componente de mano de obra, me detengo a hacer una breve reflexión. Existen múltiples factores que hacen a la composición de este costo. Existe una normativa sindical, que obliga a rever los sueldos cada año, o en su defecto cada vez que se considere que los sueldos han quedado desfasados de la inflación, sean meses, bimestres, semestres, con el consecuente aumento de cargas sociales y toda la previsión que se hace referido a este elemento.
Sin embargo, y es lo más alarmante, la canasta básica para no ser pobre en Argentina, aumenta considerablemente mes a mes, lo que significa, que los salarios siguen sin alcanzar, en muchas ramas de nuestra economía, y que la línea de pobreza tiene límites cada vez más altos. Eso consecuentemente, impacta en el costo de la producción, que hace que se necesite más dinero para adquirirlos, con una consecuente reducción de la disponibilidad monetaria. Es necesario que se implementen políticas que modifiquen y controlen el disparo inflacionario que viene ocurriendo hace meses, de lo contrario este impacto en los costos, va a hacer cada vez más grande, como también el precio de los productos. No hay forma de ir detrás de la inflación, se necesitan medidas previas al desajuste económico que hoy sobreviene sobre nuestro país.
Retomando sobre los costos, se identifican tres tipos de costeo según se asignen los costos fijos. Los Costos Fijos son aquellos que no sufren cambios ni modificaciones, sea cual fuere el nivel de actividad. Son insensibles al nivel de producción.
Dentro de los sistemas de Costeo, encontramos:
Costeo Variable: mediante este costeo, los costos fijos se asignan todos directamente al resultado del período, en forma global, sin asignar una cuota a cada unidad producida.
Costeo por Absorción: aquí, los costos fijos del mes se asignan al resultado de ese mes, es decir a las ventas, y parte se activa a partir de una cuota basada en la producción real.
Costeo Integral: tiene la misma forma de determinarse que un costeo por absorción, pero la cuota parte, se determina a partir de la capacidad normal de producción, y no de la real. En este método de costeo, surge el llamado Costo Subaplicado, que refiere a aquel que se manifiesta al no alcanzarse la producción normal. Se compara lo que se produjo, contra lo que se podría haber producido.
En la Contabilidad Financiera, se utiliza el costeo integral; es la forma tradicional de determinar los gastos por áreas, y nos referimos en este sentido a los estados contables y a las registraciones, que se presentan de forma obligatoria y siguiendo las pautas de las resoluciones técnicas.
En la Contabilidad por Gestión o de Costos, en el estado de resultados se utiliza el costeo variable o por absorción, que permite una apertura mayor según la variabilidad de los costos, mencionando si son directos o indirectos, referenciando de qué zona son, de acuerdo a las ventas por zonas, y demás elementos que hacen a una mejor toma de decisiones en relación a la competitividad, logrando visualizar en este sentido, uno de los objetivos del análisis de costos, mencionado oportunamente.
El Decisor, como administrador de la gestión, se vale de esa información que emana facultativamente de la Contabilidad de Costos. Cada compañía, elabora su sistema de costos, internamente, de acuerdo a las necesidades de los productos o servicios que ofrece y de esa forma, proporciona datos analíticos, recolecta y analiza información, la interpreta y luego la proyecta de acuerdo a la síntesis que se quiera obtener. El director, decide luego de qué forma mover las piezas de su negocio, de acuerdo a los rendimientos y costos que tenga en relación a diferentes productos, cantidades producidas, calidad, proveedores.
Debido a la volatilidad de precios existentes hoy, sea de materia prima o mercadería nacional o importada, a todos los componentes que conforman un costo y a la mano de obra cuyo análisis se expuso anteriormente, es un doble desafío para quienes tengan a cargo ese sector. Por un lado ofrecer un producto o servicio que cumpla las expectativas del mercado objetivo y logre un nicho de mercado que responda a la oferta y por el otro, internamente lidiar casi a diario, tratando de contener el desembolso sin dejar de generar un rendimiento, que permita la reinversión de las utilidades.
Es un arduo trabajo, a conciencia, con conocimiento de las áreas involucradas, como también de una perspectiva global que permita proyectar y planear en un horizonte sinuoso, pero relativamente firme, y no quedar en el intento.

BIBLIOGRAFÍA:

“COSTOS PARA EMPRESARIOS”. Autor: Carlos M Giménez. Editorial Macchi;

EL DIRECTIVO GENERADOR DE OPORTUNIDADES EN UN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE. LA IMPORTANCIA DE UN PROCESO ENTREPENEUR.

Revisando la historia Argentina, nos encontramos con períodos de crisis y fluctuaciones económicas casi permanentes, luego de que transcurran gobiernos arraigados, o de gran efecto social, y duradero, lo que desestabiliza aún más el post período de aquél y de esta forma se generan situaciones diversas.
En ese marco de incertidumbre que surge tras un mandato largo, o tras una crisis profunda, tras políticas añosas, o incluso tras crisis mundiales, es cuando curiosamente y desde la necesidad, se generan escenarios posibles de pequeños proyectos que puedan llevarse a cabo, o mínimamente, que puedan analizarse para que en un momento determinado y con la adrenalina de correr riesgos, puedan ser ejecutados.
Según Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank y Premio Nobel de la Paz, “todos los seres humanos somos emprendedores. En la época de las cavernas todos trabajábamos por cuenta propia, (…) y ahí fue cuando empezó la historia del hombre. Sin embargo, cuando llegó la civilización, suprimimos al emprendedurismo y nos volvimos trabajadores. Nos olvidamos que somos emprendedores”, lo que explica en parte la ilusión de un emprendedor argentino cuando de una crisis logra generar una oportunidad y de esa forma la plasma en proyecto, en un negocio. Vuelve a los principios del hombre y de generar utilidades por cuenta propia. Debemos volver s esa cultura emprendedora que nos caracterizó hace años y de la cual todos llevamos una fracción desde la condición de persona. En este aspecto es muy importante el rol de la educación y de la promoción de los emprendedores.
Un estudio reciente sobre las universidades del país, muestra que 15 de ellas están impulsando el pensamiento emprendedor, de las cuales podemos mencionar la Universidad Torcuatto di Tella, Universidad de Quilmes, Universidad de Aconcagua, Universidad del Litoral, Universidad de Córdoba y Universidad de Rosario, por citar algunas.
Dentro de la función directiva, de un alto ejecutivo de una organización, existe una mirada profunda y distinta de la que puede sacar provecho y mérito suyo o de algún integrante de la misma. Mencionábamos al principio sobre la generación de una oportunidad a raíz de una crisis o situación difícil, económicamente hablando, y aquí surge la conexión. Es posible pensar al director como generador él mismo de nuevos negocios ó posibilitando a un empleado, asociado, tercero, cliente proveedor o cualquiera que pueda relacionarse institucionalmente, de generar nuevas ideas y en su máxima expresión llevarlo a la práctica.
La razón de existir de un entrepeneur, es una oportunidad en el mercado, que pueda generar su propio lucro. Tiene personalidad bien distinguida y puede caracterizárselo como alguien idealista, astuto, con ganas de probarse y enfrentar riesgos, con convicciones y además insatisfecho con su presente, se sobre pone al fracaso, no baja los brazos y está siempre altamente motivado, buscando ser parte de un cambio del mundo y no un mero espectador. El principal obstáculo al que se enfrenta es contar con capital de riesgo.
Desde el llamado “proceso entrepeneur” lo que busca un director es tratar de incentivar la creatividad para que surjan estos emprendedores dentro de la organización, y son a su vez estos mismos entrepeneurs latentes los que a raíz de un desequilibrio en el mercado ven una oportunidad. Es un trabajo conjunto.
En ese sentido de proceso, se debe comenzar por evaluar la estrategia que sigue la empresa y diversas cuestiones que conciernen a ella. Si se trata de una o varias, si la aplicabilidad es generalizada, la vigencia, la integridad, la factibilidad. La estrategia empresaria constituye un conjunto de decisiones, que se relacionan con los objetivos y metas de la empresa, y que a ese nivel, corresponden el mercado a atacar, y productos y servicios a ofrecer en esos mismos. Es en el momento de la formulación donde se requiere información sobre estado actual de la empresa, situación actual y futura del medio ambiente, información sobre la escala de valores de las personas que participan y el control en la implementación.
La compañía tiene dos conceptos que podemos diferenciar. Por un lado el concepto social externo, que refiere a la satisfacción de necesidades sociales, que no son consideradas en los conceptos económicos y financieros, y por otro lado un concepto social interno, dónde lo que se busca acá es deducir objetivos respecto a las aspiraciones del personal y a la inversa, lo que los empleados exigen hacia la organización. De este análisis en paralelo, lo que el director debe ser capaz de sintetizar es qué es lo que motiva a sus empleados, a cuáles sí y a cuáles no, y de ese modo incentivarlo en este proceso entrepeneur.
La gerencia general de las organizaciones busca supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
La supervivencia viene dada por factores internos y externos, a saber: productos diversificados, mercado estables o inestables, tecnología obsoleta o de avanzada, competencia, capital (su costo y su falta) y el personal con el que cuenta. Dentro de esta supervivencia pueden tomarse distintas acciones: una acción de refuerzo, donde lo que se busca es tratar de eliminar la debilidad que causa algún desvío de los factores; una acción de redespliegue, donde intentará abarcar otros mercados o productos o una acción política donde mediante presiones políticas o a profesionales o áreas de la industria, se busque lograr un resultado específico que esté azotando a la supervivencia de la empresa.
La rentabilidad viene dada por una generación de ganancia o resultados positivos que permiten la supervivencia de los entes y la reinversión de esos resultados en un nuevo horizonte, sean productos, servicios o nuevos nichos.
El crecimiento es la expresión máxima de ese rendimiento que suma y que se traduce en una ampliación de la empresa, como de los integrantes de la misma, en un contexto de permanente incertidumbre y opciones.
En cualquier ámbito organizacional y dentro de la búsqueda de esos tres elementos que mencionamos, puede darse la posibilidad de aplicar su pasión a los emprendedores que estén latentes, y de ese modo desde la gerencia integral y desde la formulación de la estrategia a nivel empresarial, con sus diversas acepciones , incentivarlos a plasmar las ideas o proyectos nuevos que sean capaces de llevarse a la práctica, asumiendo riesgos y generando nuevas fuentes de ingreso y de crecimiento personal , intrínseco en cualquier ser humano.
En Argentina, para ser un país inclusivo, competitivo e integrado al mundo, innovador y promotor de un desarrollo sostenible, debemos concientizarnos del rol importantísimo que cumple el emprendedurismo. Desde la universidades se están desarrollando programas , desde las organizaciones debemos, como miembros y directores , incentivar a los empelados que tienen ganas , ideas, proyectos y expectativas , a plasmarlo en un nuevo negocio o servicio y de esa forma apalancar las nuevas generaciones, instaurando nuevamente la cultura del trabajo y dándonos a conocer como un país rico económicamente, y humanamente también, demostrando las habilidades de los habitantes y plasmándolo en un resultado visible en el mercado.
Los riesgos son muchos, las satisfacciones de haberlo logrado aún más…

BIBLIOGRAFÍA

1- SAPOROSI, GERARDO. (1991) “Pasión entrepeneur” Buenos Aires, Ediciones Machi.
2- ULRICH, HANS. (1983) “Principios de estrategia empresaria” Buenos Aires, Ediciones El Ateneo.
3- http://www.argentinaemprendedora.org
4- http://www.noticias.universia.com.ar